今年7月初時有立委質詢說到台電、中油等國營事業的顧客滿意度調查,幾乎都90分起跳,分數實在高得嚇人!

立委不提我們還不知道原來滿意度調查可以這樣搞這樣作法有四大問題

第一點分數轉換有問題一般五分或十分量表的問卷為了讓一般人易懂會轉換成百分數0100分來代表滿意程度民眾如果評1分,應該是極不滿意才對給個10分已經算寬待我們的國營事業調查竟然是從55分起跳我作問卷調查十年了,還不知道有這一招

 

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第二點問卷設計充滿誘導性。問題設計得讓人如果評低分,就會感覺良心不安什麼題目這麼利害我們看看

 

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想想看全力搶修本來就是台電的責任這種問法我們能反對嗎如果給低分不就表示我們不贊成他去搶修嗎有人會給低分嗎那有這種問法

第三點抽樣結構有問題立委指出,台北市實際人口比例約占全國11.5%,但在中油抽樣中僅占6%。此外,新北市人口占比16.9%雖居全國之冠,抽樣占比卻只有9.1%。樣本的人口比例應與母體接近這是市調的常識樣本結構如此差異的確不應該不過平心而論,在調查實務中由於人力物力所限遇到拒訪太多時沒有時間再去補足這時統計上是可以用加權法解決的

第四點,調查數年都是同一家民調公司做的。這一點並不是什麼弊端,如果方法正確,同一家公司並沒什麼不好,反而在調查模式相同下,可以看出真正的滿意度變化。

但是,就算上述缺點都改善了,滿意度調查就成功了嗎?

現代企業或機構在作滿意度時,常執著於消除不滿意者。一發現有人不滿意,便立即要求員工當場與客戶訪談,設法消除其不滿。久而久之,造成員工必須百般服侍客戶,務必讓其收回不滿。殊不知,這可能變成頭痛醫頭,腳痛醫腳,掩蓋了企業的系統性問題。所以正確的滿意度管理應該是建立一套發現問題、評估問題、及改善問題的機制,而不是單純的呈現滿意度事實而已。

這其中關鍵因素在於,滿意度調查應要能引發後續的行動。否則,滿意度調查就好像紙上談兵一樣,空談。

所以我認為,一份”有用的滿意度調查,應該要作到下列效果:

1.長期不間斷的固定調查。就像現在流行的健康手環,隨時監測心跳、步行一樣,民眾的滿意度也應不斷的衡量,定期觀測數據的變化。

 

2.調查結果要能找出問題,提出對策。對於每次的調查結果,各部門應該詳細研究,集會找出原因所在,並羅列可行的改善措施,依據重要性、急迫性、資源可及性,選擇優先順序較高的項目,進行改善。

 

3.改善時仍持續追踪調查,如效果良好則納入服務SOP。在服務的改善初期,仍應繼續調查,必要時可增加問項,以衡量特定效果。當效果良好,滿意度提升了,表示此一新措施或服務是有用的,便可將其納入服務SOP流程,永續實行。

 

4.重複上述步驟,不斷追求服務的提升。在第一輪調查結果找到問題點,加以加善並獲得肯定後,此一階段的任務即告完成。接著應再回到第一步驟,繼續經由固定調查、找出問題、進行改善、永續經營的流程,不斷的精進服務品質。俗話說,沒有最好,只有更好。

 

其實這些過程,簡單來說,就像品管領域著名的PDCA理論一樣,針對品質工作按計劃Plan、執行Do、查核Check與行動Act來進行活動,以確保可靠度目標之達成,並進而促使品質持續改善。這不僅製造業適用服務業也應透過這樣循環性調查持續提升服務品質及客戶滿意度

 

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結論:持續作,一直改,才能讓滿意度動起來

 

此外,在大數據觀念盛行之際,滿意度調查還可以再進化,也就是滿意度是可以被管理。大家一定很好奇,這是什麼意思?

大家要認知一件事,在行動網路發達的時代,民眾態度的流動是很快的,有時甚至是盲目的。不管三七二十一,先按讚再說,也不管事情真假。所以肖想讓所有人都滿意,是不可能的。你只能抓到你想要服務的人,也就是你應該用力的對象是你的忠實粉絲。

合理的滿意度管理原則:讓喜歡你的人更愛你,讓中間的人擁有基本的服務,而讓不喜歡你的人離開。

這中間有一個關鍵,那就是辨別那些人喜歡你?那些人不滿意你?

或許你會說,那不就是要預測滿意度了嗎?沒錯,透過統計分群技術,個人的背景、行為、習慣、狀態、地點,可以用來預測一個人滿意或不滿意的機率,進而建立一套分流機制,在一剛開始接觸時,就發現那些可能滿意的人,提供更貼心更有感覺的服務,讓對方體會尊榮待遇,讓他們愛死你。

至於普通的客戶,就提供標準制式的服務流程即可,維持基本的滿意度。而可能不滿意的客戶,就放牛吃草吧!

 

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結論:讓滿意的客戶更滿意,變成你的忠誠粉絲那就夠了。

 

 

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