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想抓出公司營運漏洞，數字是最好的線索與佐證，年營業額近50億元

的王品集團董事長戴勝益是十足的數字管理者，1個人要管理9個餐廳

品牌、5,200位員工，數字是他重要的決策依據。戴勝益相信，所有事

情都能用數字衡量，擁有數字敏感度更是經理人責無旁貸的義務，沒

有數字概念不但無法做好領導，更不會是他培養拔擢的對象。台灣大

學中國文學系畢業的戴勝益，為什麼這麼重視數字？一個經理人又要

如何建立掌握數字的能力，還能正確採取行動因應？獨家揭露店長必

看的7大指標數字！

Q：為什麼數字很重要？

　對我而言，所有事都能用數字衡量，包括企業營運、管理、個人

健康，例如我每天走1萬步路，我認為「You can't improve 、if

you can't measure.」（你如果無法衡量，你就無法改進。）

Q：數字對企業的意義是什麼？

　企業像坦克車，數字像坦克車上環環相扣的齒輪，只要一個齒輪

脫勾，坦克車的鋁帶就會卡住，無法行走。沒有數字概念的公司，

就像沒有齒輪的坦克車，當車子不運轉時，很難知道問題出在哪裡

。就算運轉，也不知道還能運轉多久，所以數字能幫助我解讀各

種必要的訊息。

數字v.s.營運

Q：在營運上，什麼是你必看的數字？

我必看的數字不是營收，而是顧客滿意度與顧客抱怨數。

王品每家店每天會收到100張顧客意見表，1個月共18萬張。顧客抱

怨數是顧客撥打的0800客訴電話的通數，這兩項資料可反應顧客想

法，作為分店改進依據。

例如，上個月全集團顧客抱怨數是107通，上上個月是每萬人次2.91

通，從中可看出每家店的經營良窳。107通中，有一家店佔4通是最

嚴重的，也有無抱怨數的店。王品集團每個月都會計算業績、紅利

，而且公開讓大家自己去看。數字好看，紅利就多，數字不好看，

不僅大家紅利領得少，我也會發出警告，再這樣下去，你會丟掉這

個品牌的總經理位子。為什麼要每月分紅，不是等到年底再一次分

紅？一是讓員工即時得到收穫，另一則是要讓賠錢的店即時檢討，

若等到年底再來檢討，就太慢了。

數字管理要公開、即時，而且當全部靠數字時，我就不用罵人，也

不怕被蒙蔽。我的心得是，把公司交給顧客管理，把財務交給同仁

管理。公開全部數字，每個人都能幫你檢視各部門的財務運用狀況

。例如，之前總部幫分店添購補蚊燈，每台價格是2,200元，但分店

去菜市場看才1,900元，就叫總部退貨，他們自己採購。

Q：公開財務，難道不怕成績不理想，影響員工士氣或公司聲譽？

亂傳也會影響聲譽，反而全部公開，才能安定人心。不管數字好不

好看，只要公開，大家就會接受它。我認為老闆不想公開數字，原

因之一是，他怕員工知道其實公司很賺錢，要發很多年終獎金。原

因之二，增加老闆的權威，老闆常常說：「沒賺啦！你們還要再努

力。」藉此擴大本身的權威感。況且不公開數字，很難培養員工的

數字敏感度，我常說：「老闆的心胸，決定這個事業規模的大小；

老闆的品德，決定這個事業規模的長久。」

Q：數字幫助你做哪些決策上的判斷？

例如新餐飲品牌能不能做，有3項判斷指標：第1，要能做到5億市場

。第2，品牌要能開到20家店。 第3，獲利率須達到10％，假使這3

項指標都能達成，這個品牌就能做。接著營運就朝「151」方程式發

展，也就是投資金額1,000萬，1年營業額要達5,000萬，每年要有1,

000萬獲利，全部都有數字，部屬再評估可不可行。

Q：每天看，你會不會被數字嚇到？

不會。而且數字敏感度會更高，很快就能抓到重點數字。仔細研究

重點數字，決策會更精準。當你看到一個數字會嚇到，比較容易亂

做決策，而且一家公司若一直有令人驚訝的數字，表示這家公司的

營運很不正常，必須留意。

數字v.s.管理

Q：你會把看過的數字都記下來嗎？

對。我為什麼愈來愈重視數字？因為我想授權，但我授權時，會擔

心無法衡量這個人、這個事業做得好不好？所以我開始運用數字作

管理。一個人處在安全期愈久，愈喜歡運用「營運正常」、「獲利

不錯」、「士氣高昂」之類的形容詞，但對我而言，形容詞是無意

義的，無法真實描述營運狀況。

我要求自己背住所有與產業、營運、工作相關的數字。每天上班第

一件事，就是看前一天的數字報表，包括每個品牌、每家店的顧客

滿意度、顧客抱怨數、營業額。即使沒有進公司也請祕書傳前一天

所有品牌的營業總額簡訊給我，否則會心神不寧。因為沒有抓到前

一天結帳後的所有資料，根本無法知道今天的狀況好不好。

Q：你帶領部屬也是這種方式？

我給下屬的指示都是數字，形容詞不具意義，大家會不知如何遵循。

我發現我給的數字愈詳細，員工愈清楚知道目標。例如我提出獲利率

17.5％的目標，如果達到就有獎賞。而不是說：好好做，年底有賺

錢就給大家好處，但到底什麼叫有賺錢，什麼叫沒賺錢，大家根本

搞不清楚。同時，主管貢獻度也用數字管理，每個人都可以幫每位

主管打考績，從0～100分，每5分1格，再累計所有分數算平均值。

大家好奇，我這個董事長領導得好不好？今年我的分數是89.16分。

Q：投票是王品集團內部常用來決策的方式，也跟這有關嗎？

這也是數字管理。例如王品的股權合一政策是投票表決成立，177位

股東，3人反對，174人讚成，最後決策時，大家都會心服，沒有數

字就沒有說服力。投票是王品的特殊文化。開會時，祕書會拿一大

疊報廢紙裁成的小紙片進會議室，當提案沒有共識時，立刻不記名

投票，這樣決策就很公平，較不易失誤。

Q：每項制度都要用數字管理，會不會讓管理制度越來越複雜？

不複雜。只要寫好程式，這些數字都是電腦在計算，隔天一早就知道

。而且數字會讓人心更純淨，組織、領導簡單化，以前要用形容詞、

表面文章向大家證明，現在都不用做無謂的邀功。

Q：那你怎麼看待對數字不敏感的員工？

他不會高昇。在teamwork時代，即使個人工作能力很強，沒有數字，

會降低說服力，也很難領導部屬。

數字v.s. cost down

Q：不景氣當頭，大家都在談抓漏、節流，這方面你必看的數字

是？

我們給各個品牌明確的成本佔比數字，包括食材、福利、人事、租

金、稅金、總部費用等成本，各有其佔比。店長可加加減減每項佔

比比例，但最後加總數值要符合規定，若當超出或少於規定時，就

算是「不當金額」，總部會直接算出金額數。

舉例來說，這家店不當金額比例是3％，不當金額是26萬8千元，具

體金額可促使店長警惕，因為他的管理不當，讓店的營運成本多出

這麼多。不當金額也可能有負的，但最好是零，分店不能因為要降

低不當金額，偷工減料，或減少店舖人數。

Q：當你發現不當金額出現，會怎麼做？

我會做各品牌比較，例如西堤這些比例加起來是72％，陶板屋是68

％，西堤就要檢討為何會如此高。此外，每個品牌每個月有5項報表

，用來檢視品牌總經理的績效，包括分紅金額、0800通數、獲利率、

投資報酬率、營業額等。我們將這5大項資料化成相對的指標值、排

名，大至各品牌，小至各分店，我都能清楚知道誰表現好。

Q：數字當然是找到浪費的重要線索，但是到底什麼可以cost

down，什麼不行？你有原則嗎？

去年10月，我看到外銷訂單量每年同期比從正成長變成負成長，就

開始擔心王品今年的營收將受影響，於是去年底做2009年的cost

down計劃，每個部門都要認養金額，總目標是節省1億5千萬元，而

且每個月追蹤各部門的數字達成率。

cost down原則是：第1，輕重緩急剛好，不能用力過大。第2，不能

看短不看遠，例如不做教育訓練可省幾千萬，但這會影響服務品質，

是看短。第3，要讓同仁有警覺，而不是有威脅，否則會影響士氣，

員工對客人的服務態度變差，反效果就會出現在另一個數字（營業

額）上。為了cost down，員工也都參與提案，總共提出幾百件，我

看到後，笑說：「若這幾百件都做，公司大概1個月就倒了，」所

以什麼要做、不做仍要拿捏得宜。

就像每年的員工出國旅遊不能省，第一，這是王品的特色；第二，

可以增加員工對公司營運的信心；第三，可降低異動率，透過福利

讓大家覺得永遠有希望，才能留住好的人才。

但王品股東會就可以省。王品股東都是內部高階主管，以前都是股

東加眷屬700多個人，浩浩蕩蕩搭高鐵到南部，包2家飯店度假，花

費上千萬元。今年就變成1天，照常開會，然後晚上聚餐，只花了20

幾萬。這主要給基層員工一個訊息，我們沒省員工旅遊，反是省高

階主管度假的費用。cost down若沒有精準得恰到好處，會產生更大

的傷害。

這次cost down的最大成效是，企業關係部重新跟各分店的屋主議價

房租。王品經營穩定，房東都願意配合，原本計畫減少2,000萬元房

租，至今已議出4,000多萬元，估計未來將達到6,000多萬元。

Q：對你來說，一個部屬擅長做cost down，他的價值比起top

sales是否毫不遜色？

幾乎。但目標要先弄清楚，哪些可以cost down，哪些不行，再去執

行。如果能力很強，公司卻給他不當的cost down目標，反而會傷害

公司。

數字的盲點

Q：但數字管理也可能產生盲點，譬如局限經理人做比較大膽的決

策？

總比沒有數字好。如果進行新案子，沒有數字，等於是矇住眼睛走

路。有數字，走10步路後掉下去了，至少還有依據。錯誤的數字也

比沒有數字好，至少你還可以邊走邊修正那個數字的正確與否，完

全沒有數字，隨時可能莫名奇妙就掉下去了。

Q：你觀察其他企業無法落實數字管理的障礙在哪裡？

是老闆的問題，因為這個老闆不重視數字概念。

Q：數字也可能騙人，你不擔心部屬將數字灌水？

會被數字欺騙，是你解讀的問題，被數字欺騙，也就是被自己的智

力欺騙。我也曾做過9個失敗的事業，當時分析，也覺得那些事業可

以做，但就是做不起來，那是被自己的智力、經驗值、判斷力欺騙

。有時候部屬會美化數字，甚至為了佐證自己的案子，而提出似是

而非的數字，這時候，主管就要有能力看出數字的真偽。

Q：什麼是數字無法衡量的？

企業文化。像是舉辦捐血、送書到蘭嶼等活動，只能用預算來概括

承受，不能在意報酬率。